Son illərdə Azərbaycan bank sektorunda “Agile”, “Scrum”, “Product Owner”, “Sprint” kimi terminlər gündəlik iş dilinə çevrilib. Bir çox bank Agile transformasiya proqramları elan edib, beynəlxalq konsultantlar cəlb olunub, komandalar yenidən qurulub. Kağız üzərində hər şey müasir və çevik görünür.

Amma təcrübə göstərir ki, bu dəyişikliklər çox vaxt gözlənilən nəticəni vermir. Məhsullar yenə gecikir, müştəri məmnuniyyəti ciddi artmır, komandalar isə əvvəlkindən daha çox yorulur. Agile var, amma çeviklik hiss olunmur. Bu paradoksal vəziyyət vacib sual doğurur: Banklarda Agile doğrudan da işləmir, yoxsa biz onu səhv tətbiq edirik?

Agile metod deyil, idarəetmə fəlsəfəsidir

Ən böyük yanlışlıq Agile-in texniki metod kimi qəbul edilməsidir. Bir çox bank Agile-i belə başa düşür ki, Scrum iclaslarını tətbiq edək, Jira və Confluence quraq və əməkdaşlara Agile təlimi keçirək. Amma Agile bunların heç biri deyil. Bunlar sadəcə alətlərdir. Agile-in mahiyyəti isə sürətli qərarvermə, səlahiyyətin komandaya yaxınlaşdırılması, dəyərin tez ölçülməsi və səhvdən öyrənmə mədəniyyətidir. Əgər bu prinsiplər idarəetmə səviyyəsində qəbul olunmursa, Agile yalnız icraçı komandaların üzərinə əlavə yükə çevrilir.

Köhnə idarəetmə + yeni terminlər = gizli konflikt

Banklarda tez-tez ziddiyyət yaranır. Komandalardan çevik olmaları tələb olunur. Amma, qərarlar hələ də klassik, çoxpilləli iyerarxiya ilə verilir. Risk komitələri ayda bir dəfə toplanır. Prioritet dəyişiklikləri sprintin ortasında gəlir. Bu mühitdə komanda sprint planlayır, amma planın ömrü bir neçə gün olur. Nəticədə Agile planlama aləti yox, stress generatoru rolunu oynayır.

Məhsul sahibi problemi: rol var, səlahiyyət yoxdur

Agile-in mərkəzində Məhsul sahibi dayanır. Amma Bank sektorunda bu rol çox vaxt formal xarakter daşıyır. Praktikada tez-tez müşahidə olunur ki, Məhsul sahibi məhsula cavabdehdir, amma prioritetləri biznes deyil, müxtəlif rəhbərlər müəyyən edir. Məhsul backlog-u var, amma qərarlar komitələrdə verilir. Məhsul sahibindən strateji düşüncə gözlənilir, amma ona “yox” demək səlahiyyəti verilmir. Belə şəraitdə Məhsul sahibi lider yox, “tapşırıq ötürücü” funksiyasını yerinə yetirir. Halbuki Agile-də Məhsul sahibi biznes dəyərinin qoruyucusudur.

KPİ-lar düzgün qurulmayanda Agile zərər verir

Bir çox Bankda Agile komandaların performansı hələ də klassik ölçülərlə qiymətləndirilir. Neçə task bağlanıb? Sprint vaxtında bitibmi? Planlaşdırma neçə faiz icra olunub? Bu metriklər komandanı iş görməyə təşviq edir, amma dəyər yaratmağa yox. Agile-in əsas məqsədi isə çox iş görmək deyil, doğru işi görməkdir. Əgər komanda səhv məhsulu sürətlə çatdırırsa, Agile problemi həll etmir – onu sadəcə sürətləndirir.

Risk mədəniyyəti və Agile bir-birinə uyğun gəlmir

Bank sektoru təbii olaraq riskə həssasdır. Amma burada incə fərq var ki, Agile riskləri idarə etməyi təklif edir. Bank mədəniyyəti isə çox vaxt riskdən tam qaçmağa çalışır. Buna görə də kiçik eksperimentlər belə uzun təsdiq prosesindən keçir. MVP anlayışı “tam hazır məhsul” kimi başa düşülür. Səhv etmək cəza ilə assosiasiya olunur. Bu mühitdə Agile-in əsas mexanizmi – öyrənərək irəliləmək – işləyə bilmir.

Agile transformasiya niyə tez-tez “təlim mərhələsində” qalır?

Bir çox bankda Agile transformasiya belə başa düşülür ki, əməkdaşları öyrətdik, indi növbə onlardadır. Amma, real transformasiya Struktur dəyişmədən, Rəhbərlik davranışı dəyişmədən və qərarvermə sürəti artmadan mümkün deyil. Agile-i tətbiq edib nəticə almayan bankların çoxunda problem komandalarda yox, liderlik səviyyəsindədir.

Agile-in işləməsi üçün banklar nəyi dəyişməlidir?

Agile-in bank mühitində real nəticə verməsi üçün Məhsul sahiblərinə real qərar səlahiyyəti verilməlidir. KPİ-lar output-a yox, outcome-a bağlanmalıdır. Rəhbərlik sürəti sözlə yox, gündəlik davranışla dəstəkləməlidir. Səhv etmək gizlədilən hadisə yox, öyrənmə aləti olmalıdır. Əks halda Agile banklarda yalnız yeni terminli köhnə idarəetmə olaraq qalacaq.

Nəticə

Banklarda Agile-in işləməməsinin səbəbi metodologiya deyil. Əsas problem idarəetmə zehniyyətinin çevik olmamasıdır. Agile yalnız komandalara deyil, liderlərə də tətbiq olunanda real dəyər yaradır. Əks halda banklar “Agile edirik” deyəcək, amma müştəri üçün heç nə dəyişməyəcək.

Müəllif: Toğrul Xəlilov, Baş Məhsul sahibi